Przeczytasz w 9 min.
Zaczniemy przykładu. W jednej z placówek dyplomatycznych w naszym kraju, stażysta poprosił o kilkudniowe zawieszenie stażu. Właśnie ogłoszono pierwszy lockdown. Starający się o posadę chciał, jak wszyscy, zostać w domu z powodu pandemii. Szef w odpowiedzi kiwnął głową na tak. Stażysta tego samego dnia dowiedział się, że przedstawiciele placówki dzwonili do jego znajomych (których nr. tel. był zobowiązany podać). Pracownicy pytali wszystkich z listy telefonicznej, jak do tej pory stażysta radził sobie ze… stresem. Stażysta w rozmowie ze znajomymi nie krył zdziwienia. Szef zamiast powiedzieć mu, że nawet podczas lockdownu, placówki dyplomatyczne działają, a on by się przydał w tym czasie, dzwonił po wszystkich, wypytując o prywatne sprawy. Stażysta odebrał to jako zawoalowaną, delikatną presję, zastosowaną nie bezpośrednio lecz przez znajomych. Można powiedzieć, że to był zły feedback.
Informacja zwrotna
Menadżerowie uwielbiają słowo feedback: „Inga poszła do teamu z feedbackiem ode mnie. Teraz powinno być wszystko ready”. Feedback to, feedback tamto, magia tego słowa jest wszechobecna nie tylko w korpo.
Feedback oznacza informację zwrotną. Można powiedzieć, że np. nauczyciel naszych dzieci przekazał im feedback przy wystawieniu ocen, bo razem prześledzili postęp pracy ucznia od kolejnego semestru. A w sklepie, hotelu, spa? Też może być feedback - klienta o pracy personelu. W firmie, nowoczesny szef właściwie posługując się feedbackiem, przekaże podwładnym czy dobrze wypełniają swoje obowiązki.
Łatwo jest pochwalić pracownika. Jak powiedzieć pracownikowi, że źle wykonał zadanie? Tego trzeba się nauczyć. Podstawową zasadą jest to, że feedback nie może opierać się na własnych emocjach. W dobrze udzielanym feedbacku najistotniejsze są fakty oraz to, żeby informacja zwrotna dotarła jak najszybciej od momentu jakiegoś wydarzenia, które jest omawiane. To powoduje, że informacja taka będzie najskuteczniejsza.
Dobrze przekazany feedback jest ważny, gdyż pomoże pracownikowi zrozumieć o co chodzi w obowiązkach, które zostały mu powierzone. Nawet ten o negatywnym przesłaniu, zostanie lepiej przyjęty i może spowodować, że pracownika zmotywuje do lepszej pracy. Pracownik dowie się co i jak ma poprawić.
Chwalić, radzić, chwalić
Szef, który poznał podstawy dobrego feedbacku zaczyna rozmowę od dobrej wiadomości. Nawet wtedy, gdy coś jest nie do końca dobrze zrobione. Jak taka rozmowa będzie wyglądała? Szef do pracownika, który wykonał zadanie, ale nie ma czas:
„Bardzo dobrze przygotowałeś tę analizę. Wnioski wyciągnąłeś poprawne, o to mi chodziło.”
O co chodzi: szef stosuje tzw. metodę kanapki. Polega ona na tym, że informację zwrotną udziela się w trzech częściach. Pierwsza jest dość krótka, to chwalenie. Miłe zawsze, a już zauważenie przez szefa, że się narobiliśmy przy projekcie.
Druga część z całej kanapki jest najdłuższa. To krytyka, połączona z pomysłami na rozwiązanie danego problemu. I jeśli przeprowadzona z szacunkiem, merytorycznie, a nie ad personam, pomimo złego wydźwięku powinna pomóc wskoczyć na właściwe tory. W firmie:
„Proszę cię, żebyś następnym razem przygotowywał analizy na czas, to dla nas ważne. Na analizę czekał dział sprzedaży, żeby zdecydować kiedy rozpoczynają promocję. Nie doczekali się i zdecydowali się promocji teraz nie robić. Jeśli będziesz się spóźniał ze swoją częścią, to daj mi znać, dam ci kogoś do pomocy, albo inaczej to rozwiążemy.”
Trzecia część to także pochwała. Tym razem połączona z krótką mową motywacyjną: że pracownik ma duży potencjał, jest kreatywni, więc sobie na pewno poradzi w przyszłości. A już na pewno z pomocą zespołu i szefa. Metoda kanapki zawsze jest taka sama. Jej treść się oczywiście zmienia w zależności od problemu. W firmie:
„Wyślę ci zaraz nową bazę do analizy. Zrób podobnie jak tę poprzednią. Twój pomysł na wyliczenia bardzo mi się podoba. Zobaczymy, jakie wyją wyniki im podeślemy do sprzedaży. Chcesz, żeby Zuza ci pomogła?”
Dobry feedback jest podstawą komunikacji w firmie. Bez tego nie da się efektywnie pracować. Podanie jasnych, precyzyjnych informacji zwrotnych powinno doprowadzić do zmian na lepsze. A pracownicy, odpowiednio zmotywowani, powinni lepiej wykonywać swoje obowiązki.
W dobrym feedbacku nie chodzi o krytykowanie kogoś. Nie polega na tym, by wytykać, że ktoś zrobił coś źle. Pracownik powinien się dowiedzieć, co może poprawić. Od tego zależy czy zmieni swoje postępowanie. Dobrym feedbackiem jest rozmowa o problemie, szukanie rozwiązań. To konstruktywna informacja, która powinna zmotywować do działania.
Poza kanapką jest więcej szkół feedbacku. Prostą, ujętą w punktach jest np. siedmiostopniowy model Pendeltona:
- Sprawdź czy odbiorca jest gotowy na informację zwrotną;
- Pozwól odbiorcy na odniesienie się do zakresu, który jest omawiany;
- Odbiorca wskazuje co zostało dobrze zrobione;
- Udzielający informacji zwrotnej, wskazuje co zostało dobrze zrobione;
- Odbiorca określa co należy poprawić;
- Udzielający informacji zwrotnej określa jak może coś zostać poprawione;
- Strony tworzą plan działania, by poprawić sytuację.
Feedback krok po kroku
Prześledźmy wydarzenia w jednej z pracowni architektonicznych, zajmujących się specjalistycznym planowaniem obiektów sportowych.
Kreślarz otrzymuje zlecenie przygotowania dokumentacji projektowej, budowlanej i wykonawczej. Jego przełożony oczekuje: terminowej i wysokiej jakości realizacji projektu. Bo wiadomo klient jest najważniejszy.
Nie zostawiamy feedbacku na później. Udzielamy go wtedy, kiedy uznamy za słuszne. Na przykład właśnie przy rozpoczynającym się projekcie i przygotowaniu dokumentacji budowlanej przez naszego kreślarza. Informacja zwrotna powinna być jak najbardziej precyzyjna, trzeba się do tego przygotować.
Następnym razem używamy feedbacku wtedy, gdy projekt się zmienia (a wiemy, że zawsze coś się zmienia, więc nie odkładamy naszej informacji zwrotnej).
Okazuje się, że kreślarz ma dużo więcej pracy niż zakładano. Dochodzi do zespołu nowa osoba. I wtedy także feedback. A kiedy z zespołu ktoś zmienia pracownie? Też informujemy. Także wtedy, gdy ktoś z zespołu zrobi super robotę.
Tak częste używanie feedbacku pozwoli zorientować się kogo należy pochwalić, komu pomóc, a kto ma poprawić błędy.
Ponadto jeśli kreślarz zauważy, że ktoś zwraca uwagę na jego pracę, docenia go, prawdopodobnie zmotywuje go to do lepszej pracy. Dobry feedback może także spowodować, że w przyszłych projektach kreślarz nie będzie już popełniał tych samych błędów. Bo nauczył się tego przy poprzednim projekcie. Co więcej? Z dobrym feedbackiem wszyscy w zespole wiedzą czego się od nich oczekuje. Żeby to zrozumieli można po prostu przekazać to w punktach.
A zobaczmy co się będzie działo przy złym feedbacku.
Kreślarz skończył pierwszy etap naszego zlecenia, czyli przygotowania dokumentacji projektowej. Idzie do szefa pokazać efekty. Już wiecie z powyższego tekstu, jak może wyglądać zły feedback: „Gdzie miałeś głowę jak to rozrysowywałeś? Student pierwszego roku by to narysował lepiej i taniej!” Znacie to? Albo tak: „Dziękuję.” Koniec rozmowy.
W obu przypadkach to przykład złego feedbacku. Szef nie przedstawił pracownikowi szczegółowych oczekiwań, nie zaoferował pomocy, nie zapytał dlaczego słabo wykonał zadanie, nie zaproponował rozwiązania tej sytuacji, a co ważnie nie powiedział co mu się nie podobało, gdzie jest błąd.
Elementarz komunikacji, czyli gdzie, z kim i jak. Krytyka, poprawki, uwagi zawsze bez świadków, czyli w cztery oczy. Przecież nie chcemy upokorzyć pracownika, tylko spowodować, żeby mu lepiej szło. Natomiast pochwalić można już publicznie, przy wszystkich. Nasz pracownik będzie się czuł doceniony, to może go zmotywować do lepszej pracy. I zawsze trzeba pamiętać, by szczegółowo chwalić, za konkretny sukces, za konkretną pracę: „Świetnie odczytałeś i zweryfikowałeś te szkice ze specyfikacji przygotowane przez inżynierów.” A nie ogólnie: „Dobrze pracowałeś.”
Trzeba też pamiętać o języku. Po pierwsze zero agresji. Przekaz powinien być przyjazny. Po drugie używanie publicznie nieadekwatnego słownictwa, świadczy o nas i nie odniesie zakładanego efektu.
Feedback to rozmowa, więc trzeba być gotowym na informację zwrotną od naszego rozmówcy.
Magiczne słowo: poproszę
Okazuje się, że powyższy zwrot grzecznościowy, o którym uczą się dzieciaki w podstawówkach jako o „magicznych słowach używanych na co dzień”, potrafi zdziałać cuda również w firmie. Udowodnili to naukowcy z Harvard Business School przeprowadzając badanie „Dlaczego proszenie o radę jest skuteczniejsze niż poproszenie o opinię.” Jego przebieg opublikowali w „Harvard Business Review.”
Po przeprowadzeniu czterech eksperymentów na zajęciach dla kadry kierowniczej, doszli do wniosku, że informacja zwrotna podana w formie opinii, nie miała wpływu lub miała negatywny na pracę. Za to proszenie o radę, było skuteczniejsze i miało lepszy wpływ na naszą pracę. Dlaczego? W HBS ustalili, że poproszeni o udzielenie porady mniej koncentrowali się na ocenie, a bardziej na przyszłych działaniach. Doszli do tego, że jeśli poprosisz kogoś o radę, będzie myślał o możliwości poprawy, a nie o cofaniu się do rzeczy, które zrobiłeś i których nie możesz już zmienić.
